직원을 소모품으로 생각하는 회사

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“직원은 소모품 무한정 빼먹자”

[이코노미스트 2007-05-28 17:45]

국내유명 제약회       사에 근무하다 최근 사표를 던진 K대리가 겪은 일이다. 명문대 경제학과를 졸업한 그는 평소 좋은 이미지를 가지고 있던 제약사에 지원해 들어갔다. 그가 입사 직후 발령받은 근무지는 동해안의 한 어촌이었다. 연고도 없는 그곳에서 약국을 상대로 영업을 뛰라는 것이었다.   첫 근무지가 열악하다는 생각에 실망하기는 했지만, ‘처음엔 다 그런 것이겠지’ 하고 몸을 아끼지 않고 일했다. 열심히 한 만큼 영업실적도 좋았다. 그런데 2년이 지난 후 회사는 그를 또 실망시켰다. 이번에는 충청도의 한 산간 마을로 보내졌다. 참기 힘들었지만 ‘회사가 날 한 번 더 평가하려고 그러는가 보다’ 하고 이전보다 더 열심히 뛰었다. 더 높은 실적을 냈는데도 그는 2년 후 또 지방 오지로 발령을 받았다.   그는 여러 차례 우수 영업사원으로 표창받기도 했다. 하지만 그건 형식일 뿐이었다. 회사는 그를 본사로 불러들이거나 좀 더 큰 지역의 영업을 맡길 생각이 전혀 없어 보였다. 그는 입사 7년 만에 사표를 던졌다. 그는 사직서에 ‘회사가 나에게 해준 것은 아무것도 없다. 무엇을 가르쳐준 적도, 나를 키워줄 생각도 전혀 없었다’고 퇴직 사유를 적고 싶었다.   안 키우려면 밟지나 말든가   “여러분도 CEO가 될 수 있습니다.” 김순택 삼성SDI 사장이 해마다 신입사원에게 던지는 메시지다. 김 사장이 이제 갓 입사한 새내기 직원들에게 이런 메시지를 주는 데는 이유가 있다. 사장이 되는 꿈을 가지고 직장생활을 시작하라는 의미다. 누구든지 사장이 될 잠재력이 있다는 것이 김 사장의 생각이다.   삼성SDI는 대학생들이 ‘가장 입사하고 싶어 하는 기업’ 조사에서 언제나 상위권에 오르는 기업이다. 삼성 계열사로 첨단 디스플레이를 생산하는 하이테크 기업인 데다 만족스러운 보수, 쾌적하고 안정된 근무여건 등 매력적인 조건을 갖추고 있다.   그러나 삼성SDI가 직원과 입사 희망자들에게 인기를 얻는 가장 큰 이유는 바로 CEO가 될 수 있다는 희망 때문이다. 삼성SDI로부터 스카우트 제의를 받은 김모씨는 이런 얘기를 들려주었다.   “그쪽에서 제시한 연봉은 그다지 만족스럽지 않았어요. 입사 후 직급도 내겐 수평이동이었고요. 그러나 나를 꼼짝 못하게 한 건 임원이 남기고 간 한마디였습니다. ‘우리 회사에 입사하면 적어도 임원까지는, 궁극적으로는 CEO가 될 때까지는 근무해야 합니다.’” 이런 말을 전적으로 믿고 입사를 결정했다면 ‘순진함이 지나치다’는 소리를 들을 수도 있다. 하지만 회사는 그런 꿈을 직원들에게 심어줄 수 있어야 한다. 기업은 리더 한 사람의 역량만으로는 성공을 장담할 수 없다. CEO를 꿈꾸는 직원들의 마인드가 더 중요하다. 개인의 경쟁력이 모이면 기업의 경쟁력이 되기 때문이다. CEO가 되는 것을 목표로 설정한 직원이 많으면 많을수록 그 기업은 경쟁력을 갖게 될 것이다. 직원 모두가 미래의 CEO를 꿈꾸며 리더십을 가지고 근무하면 조직은 강해질 수밖에 없다.   “공부는 입사 전에 마쳤어야지” 직원을 키울 생각이 전혀 없는 회사에 입사하는 것은 단순히 자신의 노동력을 파는 것에 지나지 않는다. 그런 회사에서 일하는 것은 미래가 없다. 하루하루를 버티는 심정으로 출근하고 ‘오늘도 무사했다’는 안도의 한숨을 쉬며 퇴근하게 될 것이다. 이런 회사는 직원들 생계를 위한 한 줌의 쌀에 지나지 않는다. 그런 직장에서는 희망도, 꿈을 이루기 위한 도전도 할 수 없다.   대우건설 인수에 성공하면서 재계 선두그룹으로 급성장한 금호아시아나그룹도 알고 보면 그 경쟁력이 직원들을 대상으로 한 리더십 교육에서 나온다는 걸 알 수 있다. 고(故) 박성용 회장 시절부터 금호는 이른바 ‘40대 CEO 양성 프로그램’을 가동해왔다. 이 프로그램에는 20, 30대 직원들이 40대에 사장이 될 수 있다는 비전을 갖고 서로 자신이 선발되기를 바라며 적극적으로 테스트에 참가했다.   회사는 직원 모두가 스스로 인재가 될 수 있고, 리더로 성장할 수 있다는 믿음을 갖도록 각인시켜야 한다. 그런 직원들에게는 지금 다니는 회사는 언젠가 ‘내가 경영할 기업’이다. 오늘 출근해 열심히 일하는 것은 회사에서 쫓겨나지 않기 위해서가 아니라 앞으로 내가 경영할 회사를 더욱 키우기 위함이다. 이런 직원들에게 굳이 책임감을 가지라고 말할 필요가 있을까. 왜 열심히 근무하지 않느냐고 다그칠 이유가 있을까.   당신의 회사는 당신을 리더로 만들어야 한다는 생각을 하고 있는가. 아니 그런 가능성을 열어두고 있는가. 그렇지 않은 회사라면 절대로 들어가지 마라. 그런 회사는 틀림없이 직원에게 교육의 기회조차 주지 않을 것이다. 그런 회사는 알아서 공부하겠다는 직원에게까지 “맡은 일이나 열심히 하라”며 핀잔을 줄 것이다.   훈련도 안 시키고 나가 싸우라니   핵심 인재를 키운다는 기업들도 안을 들여다보면 허울뿐인 곳이 한둘이 아니다. 누가 인재가 될 것이지, 또 핵심 인재와 비(非)핵심 인재를 구분하는 기준은 무엇인지조차 명확하게 모르는 기업이 태반이다. 직원들이 학습할 수 있는 여건을 만들어주지 않는 회사는 얼마 못 가 실패하고 말 것이다. 직원을 공부시키는 회사가 성공한다. 직원이 보유한 지식과 창의력이 곧 기업의 경쟁력이다. 자기계발을 하는 직원일수록 애사심이 크고 업무 집중도도 높다.   군인에게 줄 수 있는 최고의 복지는 휴가가 아니다. 훈련이다. 전투에서 살아남을 수 있는 능력을 키워주는 것보다 훌륭한 혜택은 없는 것이다. 회사도 마찬가지다. 직원교육에 드는 비용을 아까워하는 회사에 들어가봐야 자신에게 남는 것은 아무것도 없다는 걸 알게 될 것이다.   미국 기업들은 평균적으로 매출액의 3%를 직원 교육에 투자한다. 반면 국내 기업들의 교육투자는 전체 매출액의 0.3%에 불과하다. 국내 기업들은 여전히 직원 교육비를 비용이라고 생각하기 때문이다. 그 낮은 0.3%도 안 쓰는 회사라면 절대로 들어가지 마라.   생산직에 대한 대규모 교육투자는 우리 기업들의 시급한 과제인 상생의 노사협력 모델을 만드는 데도 기여할 수 있다는 것이 전문가들의 얘기다.   경영자의 제1 역할은 다름 아닌 인재 양성이다. 문국현 유한킴벌리 사장은 “경영자는 직원들의 평생학습과 평생 재충전을 자신의 첫 번째 임무로 생각해야 한다”고 주장한다. 그는 “‘최고경영자(Chief Executive Officer)’를 뜻하는 CEO가 아닌, ‘Chief Education Officer(최고 교육책임자)’로서의 CEO가 돼야 한다”고 말한다.   교보생명 신창재 회장은 “우리 회사의 총가치는 우리 직원들이 회사를 그만두고 나갔을 때 외부 노동시장에서 받을 수 있는 총연봉의 현재가치와 같다”고 말했다. 경영사상가 톰 피터스는 “경영자는 경기가 좋을 때 교육 예산을 2배 늘리고, 나쁠 때는 4배 늘리라”고 역설했다. GE(제너럴일렉트릭)의 잭 웰치는 유명한 크로톤빌 연수원을 새로 지을 때 투자 회수 기간을 무한대(infinite)로 적어 넣어 화제가 됐다. ‘직원 채용은 가장 중요한 쇼핑’이라는 말이 있다. 얼마나 많은 핵심 인재를 확보하느냐가 기업의 성패를 가르는 ‘인재전쟁’ 시대다. 핵심 인재를 뽑는 것 못지않게 그런 인재를 키우는 것도 ‘불확실한’ 무한경쟁 시대에 기업이 할 수 있는 가장 ‘확실한’ 투자일 것이다. 직원을 공부시키지 않는 회사에는 절대로 들어가지 말자.